2024年半年报显示，安克创新实现盈利收入96.48亿元，其中充电储能类产品营收占总收入的51.56%，也就是49亿元左右。

　　但鲜为人知的是，在深圳有一家同样专注便携储能的公司，靠着大号充电宝在全球拥有35%的市占率，一度超过华宝新能、安克创新等知名品牌。

　　由于长期专注海外市场，加上户外能源赛道过于细分，正浩在国内的知名度并不高。然而这并不妨碍它逆袭成为领跑者。

　　媒体报道称，2020年正浩营收出现超10倍增长；2021年营收接近16亿元；2022年营收近10亿美元，再次同比暴涨。2023年上半年，正浩营收已经突破30亿元人民币，市占率远超第二名至第五名市占率总和。

　　王雷出生在陕西榆林，小时候饱受沙尘暴困扰的他，在听多了植树造林、生态环境后从小便给自己埋下了新能源的种子。

　　2010年王雷进入香港大学机械工程系读博，研究的正是新能源储能电池技术。博士毕业后，他顺利进入大疆，成为大疆电池研发部的创立者，负责起全线产品的电池研发。

　　期间，他带领团队突破了无人机续航时间瓶颈,将续航时长从20分钟提升到半小时以上。

　　2017年，和很多前辈一样，王雷决定退出单干。就没有太多犹豫，他就创立了正浩，并迅速推出全球首款消费类储能产品RIVER。

　　但创业不像搞技术，即便有大半员工来自大疆，RIVER发布后的销量依旧不如预期，加上当时定价没考虑到流通等环节的费用，导致营收覆盖不了经营成本，卖一台甚至还要亏一些钱。为此，正浩经历了长达三年的亏损。

　　但在王雷心中，则另有一番评判逻辑。他在接受极客公园采访时透露，“2007到2017年的10年间，锂电池的成本下降了10倍，在那个时间点我感受到了新能源的召唤。”

　　而为了践行“最好的 impact（影响）就是让科技 ToC”这一理念，在C端移动储能需求还未完全显现时，他直接一个猛子扎了进去，坚持做C端产品。

　　当然，付出的代价也很大。比如前面提到的三年持续亏损，以及旁人看不到的创始团队陆续退出的压力——2017年的创始团队，留到2022年包含王雷在内只有三个人，加上2019年的也就只有三四十个。

　　但王雷似乎天生有股不服输的劲儿，又或者是强大的信念感支撑着他坚持到底，在不清楚C端新能源拐点究竟何时到来的前提下，他下定决心要和它赌一把。为此他甚至抵押了自己的房子。

　　好在，正浩的拐点比王雷想象得来得更早。2019年5月，主打超快充、大容量的DELTA 1300新品发布，这款比市面产品快了3-4倍，只需要1.6个小时就能为自身充满电的产品给正浩及王雷带来了重要转折点。

　　此后，正浩不仅成为了投资机构热捧的香饽饽，甚至在一年时间营收增长了十几倍，成为媒体、业内人士口中超10亿元估值的独角兽。

　　据高工产研储能研究所统计数据，2022年正浩创新完成了对华宝新能的反超，以营收计市场占有率占比高达31%，而华宝新能市场占有率下滑至13%。2023上半年，正浩创新市场占有率逐步提升至35%，华宝新能则下滑至8%。

　　《中国便携式储能产业发展研究报告(2021年)》显示，2016年全球便携式储能产品出货量为5.2万台，2021年全球出货量达到483.8万台，五年时间暴涨了90倍。

　　但同样不可忽视的事实是，随着便携式储能市场爆发，慢慢的变多的品牌以及白牌储能产品开始充斥市场。

　　产品多了，就容易事多。36碳就报道过，部分储能企业涉及虚假宣传、售后服务欠缺等问题，甚至会出现炒作低价恶性竞争等现象，使得市场之间的竞争秩序严重受损。

　　所以，在这样的产品同质化严重，价格内卷加剧的赛道上，正浩想要脱颖而出还得靠实打实的真本事。

　　王雷曾透露，正浩每年在研发上的投入都是千万级以上，千人团队中，研发人员占到近一半，技术能力覆盖从工业设计、结构软硬件到电池、逆变器、智能控制等价值链全链条。

　　以上文提到的DELTA为例，其通过双向逆变技术研发的-Stream快充功能，将当时的便携储能充电时间从普遍10小时之后提升至2小时以内；而在去年12月，正浩又推出了德 DELTA 3系列新品，将充电时间进一步缩短，只需40分钟即可充至80%，56分钟充满电。

　　听起来很牛是不是，但不得已提的一个冷知识是，虽然正浩的技术创新为它带来了优势，然而因为户外电源的核心技术主要是在电芯、电池管理系统BMS、逆变器等，因此其并不能形成较高的壁垒，建立的技术优势也随时有可能被赶上攻击。

　　这意味着，当面向其他竞争对手时，如何更迅速更广泛地铺设产品变得愈发重要。

　　起初，正浩主要是通过众筹平台推广产品，后期为了扩大市场影响力，正浩才开始线上线下全渠道布局。

　　线上，公司布局有天猫、京东、亚马逊、日本乐天等渠道，同时设置了自己的独立站；线下，通过与沃尔玛、Costco、迪卡侬等大型连锁商超零售合作，正浩建立了强渠道优势。

　　据了解，目前正浩销售团队有上百人，包含国内（售后、客服、直播等）、日本区、北美区、欧洲区、亚非拉国家等团队，其助力正浩将产品销往了全球超100个国家和地区。

　　不过，值得一提的是，正浩对比同行特殊的优点是，能够“借用”老东家的销售体系，加快产品布局速度。

　　有正浩员工向媒体表示，公司初期阶段团队大半员工来自大疆，其中不乏手握大量大疆销售经营渠道者，而正浩与大疆的目标群体又存在相似之处，所以基本能直接共用同一个销售体系。比如在有些商店就存在卖家同时销售大疆和正浩产品的情况。

　　一个数据是，深圳作为我国跨境电子商务出口企业主体最多的城市，贡献了全国十分之一的外贸进出口，这里光是跨境电子商务企业就有12家，数量位列全国第一。

　　然而，正浩值得很多企业学习的地方就在于，创始人及企业背后强大的产品思维和用户思维。

　　比如在产品定价上，在多数企业削尖脑袋想着削弱成本提高利润时，正浩选择了另一种策略——先做出高价值的产品，再去做成本的优化。

　　这样做的好处就是，能够摆脱低成本低价格的内卷，创造出高价值的产品，从而获得更高的利润。

　　比如正浩之所以发力快充技术，其根本就在于王雷看到了用户最本质的需要——在意充电时长，而不是常规意义上的电源容量。

　　面对40+年龄层的用户群体时，正浩会尽可能将产品做得更简单，让其容易操作……类似的案例不计其数，据说为了创新出用户真正需要的产品，正浩研发部门的人甚至经常“卧底”到用户交流群中，倾听消费者的声音。

　　即使在营销上，正浩也乐于让用户参与进来。比如在正浩Facebook官方账号，品牌专门为德DELTA、睿RIVER以及太阳能板等各个系列组建了各自的用户小组及品牌俱乐部小组，让用户能在小组内互相交流自己的使用体验，并自发进行分享和转发。

　　这种模式的优点是既让品牌倾听到了用户的声音，也提高了用户忠诚度，甚至能进一步帮助品牌实现破圈，向更多的人群进行渗透。比如目前国内较火的跳海酒馆就是这么做的。

　　不过，正如CCC成都社群大会联合发起人褚云在一次分享中所说，所谓的去中心化不是没有中心，而是让更多人成为中心。

　　*以上图片已标注明确出处，配图仅供参考，无指向性意义及商业用途。如有侵权，请联系删除。

　　[2]36碳·李安琪·《贴着大疆打，此公司把「大号充电宝」卖到全球第二》

　　[3]极客公园·周永亮·《对话正浩 EcoFlow 王雷：创新的信仰要靠一层层追问》

　　[4]增长工场·晚乔·《对话便携储能独角兽：如何在小众需求里挖「金矿」》

　　美国生产不了此类产品，正浩安客大疆的产品都很好，用10年都没问题，可惜在美国没有把价格做起来，几家公司价格战，价格比国内还便宜，扣除关税运费平台费有多少利润呢，这价格几乎是倾销，美国消费者和电子商务平台做收渔翁之利，跟着时间推移售后问题会逐渐爆发，在美国卖耐用电子科技类产品如不算足售后成本及召回风险成本，后面会非常被动。

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